EL PHVA

EL PHVA

Dentro de los ‘mitos’ de la historia de la administración, se cuenta que la persona que la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE por sus siglas en inglés) invitó a Japón para apoyar la reconstrucción y el fortalecimiento del país a comienzos de los años 50 del siglo pasado, fue Walter A. Shewhart, pero que este enfermó y por tanto quien terminó atendiendo dicha invitación fue Edwards Deming, quien era su discípulo. Y si bien existen evidencias con respecto a que Deming siempre le dio el crédito a Shewhart como creador del ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar), los japoneses -y luego el mundo entero- le atribuyeron a Deming dicha propuesta al punto que hoy en día el ciclo también se conoce como “ciclo Deming”, y para rematar, es en función de este esquema que se crea desde 1951 el primer premio a la calidad, denominado precisamente “Premio Deming”.

Cierto o no el mito, lo que sí es una verdad es que el ciclo PHVA y los demás lineamientos planteados tanto por Shewhart como por Deming, hicieron que Japón pasara de ser un país devastado por la guerra a una sociedad que está a la vanguardia en desarrollo, y desde la perspectiva de la ciencia de la administración, dichos lineamientos han sido la base desde entonces de prácticamente todos los esquemas asociados a lo que en la cultura de la administración se conocen como ‘sistemas de calidad’. Por tanto y desde hace mucho tiempo el ciclo de mejoramiento PHVA, o como lo denominaba el mismo Deming: “ciclo Shewhart” -que además está asociado al control estadístico de procesos-, es un elemento estructural para cualquier sistema de gestión, lo cual no sólo no se puede desconocer sino que por el contrario hay que agradecer pues, entre otras cosas, es por él que hoy en día contamos con productos homogéneos que, de manera coloquial y a veces algo simplista, denominamos “de calidad”.

Considerando todo lo anterior, el título de esta publicación no pretende descalificar, -y mucho menos descalificar sin conocer (propio de las mentes más mediocres como lo plantea Lennon en Strawberry fields forever: "Living is easy with eyes closed misunderstanding all you see")-, todo lo que implica un desarrollo conceptual que además es la esencia del mejoramiento, o mejor, de la estandarización de procesos desde hace casi 80 años, pero sí invita a una reflexión que se explica a continuación.

Para acercarse a una respuesta coherente a la pregunta del título, es importante analizar varios aspectos como lo son, entre otros, el escenario competitivo (o contexto espacio temporal) en el que se hizo la propuesta del ciclo Shewhart, el enfoque de la misma, y principalmente la cultura que hace uso de dicha propuesta, así:

Escenario competitivo

Cuando Shewhart, con formación en física y en estadística, planteó sus ideas con respecto a la optimización de los procesos, el mundo estaba finalizando el periodo de transición entre las dos guerras y los Estados Unidos estaban en plena era industrial, al punto que fueron dichas ideas las que se utilizaron en el mejoramiento de los procesos industriales tras la crisis económica de los años 30 del siglo pasado y a lo largo de la participación de ese país en la segunda guerra mundial.

Enfoque

Los planteamientos del Control Estadístico de Procesos, y específicamente del ciclo Shewhart, se dieron en un escenario en donde aún primaba la producción de manufacturas, cuya calidad estaba asociada a la estandarización (Ford) y a la relación de eficiencia entre recursos y resultados (Taylor), y por tanto no se consideraban otras variables que hoy en día sí se tienen en cuenta, de hecho, los planteamientos de Taylor con respecto a la “Organización científica del trabajo” y dentro de ella los asociados al “control de tiempos y movimientos”, aún eran relativamente recientes y contaban con gran aceptación por parte de los dueños de las industrias (no así de los obreros quienes para ese entonces no se consideraban ni siquiera colaboradores).

Cultura

Este aspecto es quizá el más relevante del análisis porque trayendo a colación una frase que se le atribuye a Peter Drucker, “culture eats strategy for breakfast” (“La cultura se come a la estrategia en el desayuno”), depende de la cultura de la sociedad el que se apropie o no, -y más aún-, el que tenga éxito o no cualquier propuesta. Así pues, llevar un esquema de mejoramiento (que más que de mejoramiento es de gestión) tan práctico y sencillo de entender como lo es el ciclo PHVA a una sociedad como la japonesa que por fuerza estaba unida tratando de renacer tras haber sido estigmatizada y arrasada por su participación en la segunda guerra mundial, en donde el respeto a los líderes es de una magnitud tal que desde hace siglos se les considera casi dioses, y en donde la supervisión es entendida más como un proceso de crecimiento y de enseñanza, y no está asociada a la desconfianza, fue por decir lo menos, exitoso.

Sin embargo el tiempo pasa, los escenarios cambian, y lo más importante, la idiosincrasia jamás, -contrario a lo que sí busca el ciclo PHVA-, es algo estandarizado o estandarizable, lo que implica que habrán culturas que sean más receptivas a ciertas propuestas, y habrán culturas que, independiente de entender las propuestas, difícilmente las apropian.

 

Reflexión frente al PHVA

Al observar las buenas prácticas de las organizaciones de Clase Mundial que, técnicamente, son las ganadoras de los premios nacionales e internacionales de competitividad, como lo son el Premio Nacional a la Excelencia y la Innovación en Gestión (proyecto que es la evolución del Premio Colombiano a la Calidad y que en ese marco desarrolla la Corporación Calidad [ http://corporacioncalidad.org/ ] desde que se creó hace 25 años en Colombia), y el Premio Iberoamericano de la Calidad, (proyecto que desarrolla Fundibeq [ http://www.fundibeq.org/ ] y en el cual las organizaciones sólo pueden participar si han ganado un premio nacional otorgado por una Organización Nacional Asociada - ONA como lo es la Corporación Calidad en Colombia), tras años de haber escuchado, leído, aplicado, auditado y dirigido esquemas en donde se considera el PHVA como un ciclo de mejoramiento (realmente es más de estandarización), y aunado al conocimiento de primera mano del quehacer de muchas empresas no ganadoras de premios, pero que pueden ser una muestra representativa de la mayoría de las organizaciones colombianas, llegué hace varios años a las siguientes conclusiones:

1. En muchas organizaciones, hay dos actores independientes que no sólo no se ponen de acuerdo, sino que tienen intereses y entendimientos muy distintos con respecto a los propósitos de la organización, unos son los que planean(P) que son los que generalmente ostentan algún tipo de poder, y otros son los que hacen (H) que son los que deben lograr los objetivos
2. El hacer(H) se entiende como un proceso operativo y repetitivo que, independiente del valor que genere, se considera mejor entre más homogéneo sea, lo cual puede ser muy válido en el caso de las grandes organizaciones de manufactura que desarrollan productos estandarizados, con grandes volúmenes, y que cuentan con procesos sistematizados y hasta con robots [ En Colombia las empresas consideradas “grandes” -y más aún- las empresas “grandes de manufactura” no pasan del 0,3% del tejido empresarial ‘legal’ colombiano.] , pero que para las demás organizaciones, que sí son la mayoría, el entendimiento del hacer como algo operativo y repetitivo termina afectando la creatividad y, en muchas ocasiones, sobre todo cuando las organizaciones cuentan con sellos de calidad, redunda en minimizar la posibilidad de innovar desde la creatividad.
3. La verificación(V) es un aspecto que está más enfocado en la construcción de esquemas de control y de supervisión, que en los insumos que dicha supervisión puede aportar, y lo que es peor, la verificación se estructura a partir de la desconfianza y del ego asociado al poder de quien la ejerce.
4. El actuar(A), se asocia al premio o al castigo, ambos motivadores extrínsecos de bajo impacto en el largo plazo, de manera que si se logró el objetivo no hay que hacer nada y como se entiende que el proceso se apropió y se estandarizó [ La palabra estándar se refiere a lo usual o común, no a algo fuera de serie o a una buena práctica ] , se considera que está bien y se espera una retribución por ello, pero si por el contrario no se logró el objetivo, el proceso debe ajustarse y de paso, se puede esperar una acción correctiva que por lo general se personaliza y no es grata.

 

Ciclo VECAM

Con esas reflexiones en mente, me di a la tarea de aterrizar y mejorar el concepto que ya consideraba ‘manoseado y cliché’ del PHVA para que más que un esquema válido de estandarización de procesos (no de mejoramiento continuo), exitoso en otros escenarios, en otros contextos, con otros enfoques y sobre todo, en otras culturas, fuese en efecto un  verdadero esquema de mejoramiento pero sobre todo de gestión organizacional que permitiera la integración, la innovación, generara constantemente valor agregado y fuese acorde con los contextos, así que lo planteé al equipo de SMO Corporation [ http://www.smocorporation.com/ ], al punto que desde esa época se convirtió en el Modelo SMO [ http://www.smocorporation.com/modelo-smo ], y que paso a explicar en detalle:

Si bien es cierto los líderes de las organizaciones, sean o no los dueños de estas, son quienes al final tienen la responsabilidad del éxito o fracaso de la misma, difícilmente, -ni siquiera en el caso de una empresa unipersonal-, son quienes van a desarrollar absolutamente todos los procesos, luego sus ideas siempre son una visión (V) que antes de ser desplegada ha de ser entendida, apropiada y por tanto validada por los equipos o personas que han de llevarlas a cabo. En ese marco y tomando en cuenta que culturalmente los colaboradores se empoderan más en la medida en que se les de participación, por un lado, y por otro y muy importante, son quienes realmente saben si las ideas de la alta dirección se pueden llevar a cabo, se hace necesario estructurar (E) dichas ideas con ellos, de manera que el “planear” del ciclo Shewhart desde la mirada del Modelo SMO conjuga la visión de la alta dirección, y la estructuración de quienes la van a desplegar.

Ahora, más que transformar o “hacer” algo, -que es la esencia de los procesos-, en las organizaciones se debe generar valor para todas las partes interesadas (stakeholders), y como la generación está asociada a la creación, en las organizaciones por lo que se debe propender es por crear (C), expresión que además de abarcar el concepto de transformación lleva implícita la posibilidad de innovar (lo cual cada vez es más necesario y que dicho sea de paso, es el tema de la próxima publicación).

Ahora, desde cualquier perspectiva de la ciencia de la administración la supervisión es necesaria, y no tanto por el control de los recursos o en función del logro de objetivos, -lo cual tiene mucho que ver con la gestión de proyectos-, sino porque las organizaciones son entidades vivas que deben aspirar a crecer y/o, por lo menos, deben contar con dinámicas de reflexión que les permitan observarse a sí mismas y buscar optimizar sus procesos constantemente. Dichas dinámicas de reflexión, -que por supuesto requieren implícitamente elementos de control o indicadores (sin que ello los convierta en la razón de ser del control), al final lo que logran son aprendizajes (A) que se convierten en líneas de base para la sostenibilidad y el crecimiento, de manera que cuando se implementen las acciones de optimización, la organización va a mejorar (M), a ser más sostenible, y eventualmente a crecer.

De acuerdo con lo anterior, el Modelo SMO enmarca el ciclo de mejoramiento denominado VECAM por sus iniciales, así:

1. Visionar (Dirección)
2. Estructurar (Dirección y Colaboradores)
3. Crear (Colaboradores)
4. Aprender (Dirección y Colaboradores)
5. Mejorar (Dirección y Colaboradores)

La pregunta, que además nunca se hizo frente al esquema PHVA, entre otras cosas porque se entiende muy fácil desde una perspectiva individual (y funciona muy bien para acciones personales que se hagan de manera individual), es ¿qué dinamiza o mueve el ciclo?, y la respuesta es la misma que para el PHVA: la cultura, sólo que en el caso del Modelo SMO, se hace explícito el elemento que dinamiza la cultura, y este es el Liderazgo Sistémico (LS) entendido como un tipo de liderazgo situacional, participativo y holístico, en donde tanto la dirección como los colaboradores aportan propuestas, las analizan y en función de ellas asumen las responsabilidades respectivas.

Como parte del Modelo SMO, y coherente con los planteamientos aquí expuestos, éste considera el Contexto y apunta a la Excelencia, entendida esta como la vanguardia de la gestión, los procesos, calidad, y/o cualquier concepto asociado a la oferta de valor de la organización.

Finalmente, y tras presentar el Modelo SMO sólo como un referente, la respuesta a la pregunta del título acerca de la obsolescencia del ciclo PHVA, es -desde mi perspectiva- no necesariamente, desde mi perspectiva lo que se debe hacer es comprenderlo muy bien y adecuarlo a los contextos de la manera más pertinente y armónica.

 

 

Alejandro Martínez Bernal

 

Consultor Senior en Gestión del Conocimiento, Gestión de la Innovación y Competitividad de Clase Mundial

CORPORACION CALIDAD Ingeniero (UN) con Maestría (PUJ) y con Formación Extracurricular

E-mail: amartinez@ccalidad.com.co

Artículo publicado originalmente el 23 de julio de 2016 en Linkedin en:

https://es.linkedin.com/pulse/el-ciclo-phva-es-obsoleto-w-alejandro-martinez-bernal 

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