LA DECADENCIA EMPRESARIAL SE PUEDE DETECTAR Y EVITAR
Muchos autores de administración y negocios proclaman que son muy pocas las empresa que no han tenido por lo menos una crisis profunda a lo largo de toda su vida. Las preguntas que surgen al respecto son: ¿por qué ocurre la crisis?, ¿se pudo evitar?, ¿se pudo haber detectado a tiempo?, ¿es posible salir adelante, luego de una crisis profunda?
La complejidad de estas preguntas amerita buscar luces en autores que hayan estudiado el problema en forma sistemática y documentada, es entonces cuando nos encontramos con la importante contribución que hizo Jim Collins[1] en su libro “Cómo caen los poderosos”, al entendimiento de la evolución empresarial y la valiosa oportunidad de aprender a partir de las experiencias catastróficas de algunas y exitosas de otras.
En dicho estudio se tomaron sesenta corporaciones representativas de más de treinta sectores industriales, tomadas de la base de datos de la investigación utilizada para el libro “Empresas que sobresalen y Empresas que perduran”.
Collins1 establece que antes de llegar a la capitulación (venta de la empresa) o la muerte, las empresas atraviesan por un patrón de 5 etapas fácilmente distinguibles una de otra (ver la figura), cuyo tiempo de duración en cada una depende de muchas circunstancias internas o externas de la compañía, que pueden durar años o lustros.
Luego de aplicar tres criterios, con los cuales se filtró el universo inicial para determinar su paso por las cinco etapas, Collins1 llegó al grupo final que analizó a profundidad. Las empresas seleccionadas fueron: A&P, Addressgraph, Ames, Bank of America, Circuit City, HP, Merck, Motorola, Rubbermaid, Scott Paper y Zenith. Todas estas empresas pasaron por los 5 etapas del decaimiento, hasta su desaparición o su venta. El ciclo de estas empresas está muy ligado a las vanidades humanas que ciegan nuestro entendimiento.
Primera etapa: La arrogancia nacida del éxito. El autor señala algunos marcadores o síntomas para detectar si se está o no en cada etapa. Derecho al éxito, arrogancia: el éxito se considera como algo “merecido” y no como algo fortuito, efímero o tan siguiera como algo que se consigue con mucho esfuerzo en situaciones intimidantes; las personas empiezan a creer que el éxito se perpetuará casi sin importar lo que decida, haga o deje de hacer la organización. Descuido del volante primario: los directivos descuidan su volante principal y no le imprimen nuevo impulso con la misma intensidad creativa del principio. Deterioro de la orientación de los directivos hacia el aprendizaje.
Segunda etapa: La búsqueda indisciplinada de más. Marcadores: el éxito crea presión para buscar mayor crecimiento, se genera un circulo vicioso de expectativas, que exceden la capacidad de mantener constantemente la excelencia táctica, es decir se crece tan rápidamente que se pierde el control eficiente de la operación. La empresa da virajes dramáticos que no concuerdan con los valores medulares de la organización y difícilmente la empresa puede ser la mejor en ese campo y además dichas actividades difícilmente impulsan el motor económico de la compañía. Proporción cada vez menor de las personas indicadas en los puestos claves. El dinero fácil menoscaba la disciplina del control de costos. La burocracia debilita la disciplina. La organización presenta dificultades de transición en la cúpula o mala planeación de la sucesión en el poder.
Tercera etapa: La negación del riesgo y el peligro. Marcadores: amplificar lo positivo, desestimar lo negativo. Hay una tendencia a justificar los datos negativos en lugar de suponer que hay algo mal en la compañía. Los altos directivos resaltan y amplifican los elogios externos y la publicidad. Apuestas grandes y metas audaces sin validación empírica. Incurren en riesgos enormes con base en datos ambiguos. Se deteriora ostensiblemente la calidad y la cantidad del diálogo y el debate. Exteriorizan la culpa en vez de aceptar plena responsabilidad por los tropiezos y los fracasos. La obsesión por reorganizar en vez de enfrentar las crudas realidades, resulta proceso crónico de reorganización. Quienes detentan el poder se tornan más dominantes y distantes.
Cuarta etapa: La búsqueda ansiosa de la salvación. Marcadores: Medidas dramáticas de gran envergadura, como una adquisición (compra de otra compañía) o un salto inconexo hacia una nueva estrategia o una innovación interesante. Buscan desesperadamente un líder salvador carismático venido de afuera de la compañía. Pánico y apresuramiento. Cambios radicales y “revoluciones” anunciados con bombo y platillos. La exageración predomina sobre los resultados. Resultados positivos efímeros y circunstanciales. Pérdida de fe de los empleados de la empresa. Reestructuración crónica y erosión de la fortaleza financiera.
Quinta etapa: La capitulación ante la irrelevancia o la muerte. Las organizaciones entran en una caída en picada, cada vez más fuera de control. Se suceden los ciclos de lucha desesperada seguida de desilusión hasta que se agotan los recursos. Falta el efectivo. La esperanza se desvanece. Se reducen las alternativas. En esta etapa algunos directivos optan por la venta de la compañía, o seguir en la lucha hasta llegar a la quiebra.
No obstante la visión apocalíptica que acabamos de repasar, según Collins1 es posible revertir la trayectoria descendente incluso cuando se ha entrado en la cuarta etapa, siempre y cuando se tengas recursos suficientes para salirse del ciclo de la búsqueda ansiosa por sobrevivir y comenzar a reconstruir paso a paso. Como en un barco que tiene una perforación por debajo de su línea de navegación, lo primero que un capitán competente debe hacer para mantener su barco a flote es tapar el orificio. Esta analogía se aplica de igual forma a las empresas, donde hay que terminar con los productos, servicios o proyectos que causan pérdidas y quedarse únicamente con los buenos, a no ser que uno de estos sea el vehículo de venta de un servicio o producto más rentable que cubra las pérdidas del primero y deje todavía excedentes.
Algo que definitivamente diferencia la grandeza del simple éxito no es la ausencia de dificultades o crisis, sino la habilidad y capacitad de levantarse más fuerte que nunca después de una caída, incluso después de un desastre catastrófico. Ningún país, civilización, gran compañía, persona o individuo es totalmente inmune a una caída, pero todos, absolutamente todos, pueden recuperarse.
[1] Jim Collins, Cómo caen los poderosos y por qué algunas compañías nunca se rinden, Grupo Editorial Norma, 2011.
Abdón Sánchez CastilloGerente Notinet
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